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Perversión del liderazgo: hablemos de tus malos jefes

Actualizado: 3 jul 2023


En algún momento de nuestra vida, todos hemos tenido jefes nefastos. Líderes de los que hemos aprendido como NO deben hacerse las cosas cuando se está al mando de una institución educativa o de cualquier equipo en general. En otro artículo hablamos de lo nocivo que puede llegar a ser para las instituciones educativas el liderazgo carismático, ya que impide el establecimiento de liderazgo sostenibles entre otras características de las que ya se habló; no obstante, hay liderazgos que van más allá de la simple limitación de competencias.


Existe un autor llamado Schvarstein (2003) que habló de tres momentos específicos que se presentan en las organizaciones:


1. Un momento de afirmación. Es cuando se declara la misión de la organización. Son los propósitos universales que son ostentados y que se supone, son consensuales a todos sus integrantes. Esto es lo que justifica que una institución exista; por ejemplo, para las instituciones educativas y sus sistemas, la misión universal es educar a la población (Sandoval, 1985).


2. Un momento de negación de la afirmación. Sucede cuando las personas buscan cumplir intereses particulares y los ponenen en primer lugar antes que los propósitos de la institución. Schvarstein dice que algunos propósitos particulares pueden ser la búsqueda de reconocimiento, de dinero o conseguir otros beneficios. No quiere decir que estos deseos sean en sí mismo malos, pero pueden serlo cuando se deja de cumplir la misión de la institución educativa.


3. Un momento de la negación de la negación. Es cuando las personas que trabajan en la institución simulan que cumplen los propósitos de la institución; pero, en realidad solo se trata de una estrategia para cumplir sus deseos particulares.

La existencia de deseos particulares en la organización es bivalente porque permite agrupar a las personas creando facciones; en algún grupo es fácil satisfacer las necesidades (conseguir asensos, mejorar el salario…); pero en otros, se tienen grandes dificultades para satisfacerlas (estar estancado, no tener oportunidades de progresar laboral o profesionalmente...).


A este tercer momento Schvarstein le llama perversión de la organización.


Perversión. Este término empleado por el autor me parece determinante y muy útil para denominar a la diversidad de acciones que las personas que se encuentran en posiciones de liderazgo realizan al perseguir sus propios intereses y deseos de poder, al tiempo que limitan a las personas que consideran parte de grupos opuestos y simulan cumplir con los propósitos que justifican la existencia de la institución: educar.





No encontré en la literatura especializada disponible en la web algún trabajo suficientemente detallado sobre la pervesión del liderazgo; aunque, Franco Lotito (2016) hizo un recuento de jefes difíciles de roer entre los que incluyó el “jefe perverso”, “el jefe serpiente”, “el jefe malintencionado” o “el jefe apuñalador por la espalda” (abajo está el enlace a este interesante trabajo). Despúes de leer las descripciones, creo que todos ellos pueden combinarse en una sola persona y que aluden a comportamientos derivados por la perversión del liderazgo.


He hablado con líderes intermedios de instituciones educativas que me han contado sus experiencias con malos jefes. Aquí te presento algunos resultados preliminares acompañados de testimonios. Te adelanto que los nombres que puedas encontrar en los textos son pseudónimos con la finalidad de proteger las identidades reales.


Nueve acciones de la perversión del liderazgo educativo


1. Respaldarse en supuestos mandatos superiores para a justificar la coerción.


Emplear amenazas de castigos que provienen de directivos de mayor nivel en los que él mismo o ella no pueden intervenir o incluso falsear solicitudes y comunicar exigencias que nunca nadie le hizo para presionar a los miembros de su equipo y hacer cumplir exigencias que no son justificables.


“Me están pidiendo que reporte a todas las personas que no dan el ancho, se necesita que la gente apoye”.
… nos evalúan cada año el desempeño en una escala del 1 al 5 y nos dijo: “la calificación obtenida en su desempeño se va a multiplicar por la calificación de su actitud”. Puso una escala de 1. Esto significa que si le caigo mal a la gente y me evalúan con 0.5 mi actitud, entonces mi desempeño de 5 se multiplica por 0.5. Entonces tengo 2.5 y eso es suficiente motivo para que me corran. “Esto viene de arriba y no hay nada que decidir sobre esto”, nos dijo. Pues por supuesto que todos andábamos bien simpáticos para caerle bien a todo mundo: nadie podía dar opiniones contrarias, hacer preguntas incómodas o negarse a ningún proyecto porque la actitud “multiplicaba el desempeño” [comillas hechas con las manos].
Me llamó al hospital para decirme que le habían ordenado levantarme un acta administrativa… Que se tenía que levantar un acta administrativa a todos los que faltan “… y como usted no justificó porqué no vino...”

2. Desacreditar a los subordinados sobresalientes delante de los superiores y del equipo.


Algunos líderes desacreditan intencionalmente a miembros de su equipo delante de jefes de más alto rango o incluso delante de compañeros. De acuerdo con las conclusiones del siguiente hablante, en este caso específico, la razón fue para advertir o atemorizar al resto de los miembros del equipo.


El día de mi evaluación, [mi jefe] desacreditó todos mis logros, me dijo que yo no había hecho nada para mejorar cuando en realidad pertenecía al grupo de profesores distinguidos de la facultad. La cosa no paró ahí, sino que, en una reunión de academia, el director del departamento, que es el jefe de él, me hizo un interrogatorio público. El director, delante de todos los profesores me preguntó sobre mi trabajo. El problema no es que me pregunte eso, sino la forma en que lo hizo: me preguntaba, y cuando le contestaba me interrumpía con otra pregunta antes de que terminara mi respuesta. No me dejó decir nada. Me preguntó hasta mi estado civil; me preguntó sobre mis tareas y luego me cuestionó sobre quién me autorizó para trabajar de esa manera. Todos estaban asustadísimos. El director me trató tan mal frente a todos que, después, mis compañeros me decían que me había agarrado de su puerquito para que todos los demás tuvieran miedo de él. Es que todos se dieron cuenta de su agresividad conmigo. Todo mundo asustadísimo. Tenían razón. Aquello se convirtió en una cacería de brujas.

3. Decir verdades a medias o mezclar la mentira con la verdad.


Otra forma de desacreditar a los miembros del equipo que han usado líderes perversos es mezclar la realidad con la mentira. El siguiente testimonio lo ejemplifica:


… me pidió propuestas para solucionar el problema; entonces le dije: “me gustaría tener una copia de estas estadísticas para enlizarlas con calma y hacerte la propuesta. Al instante, agarró su teléfono y le mandó un audio al Dr. Fernández, que era nuestro jefe y su jefe directo y le dijo: “Hola Doctor, Martín me está diciendo que quiere llevarse el informe que es confidencial a su casa, ¿no puede verdad? ...”. ¡Yo no más pelé los ojos y le dije: ¡yo nunca te dije eso!

4. Hacer peticiones poco éticas y luego delatar a los que no cumplan con la tarea solicitada.


Puede haber distintos propósitos detrás de solicitudes poco éticas, como por ejemplo Fomentar la desconfianza entre los integrantes del equipo, como en el siguiente caso.

…Me llamó a su oficina para decirme que quería que anotara la hora en la que Miriam salía a comer y regresaba de la comida para tener “evidencias” para sacarla del departamento. Para no contradecirla, le dije que estaba bien, pero que primero hablaría con ella para llamarle la atención, porque yo sabía que Miriam nunca se tomaba más de una hora para comer; ¡era que simplemente querían sacarla!... De eso hace como dos meses. Hace dos semanas, Agustín, otro de los compañeros, me dijo que quería hablar conmigo; nos quedamos de ver a la hora de la comida y me dijo que le parecía muy traicionero de mi parte que yo le hubiera dicho a la directora que él trabaja muy mal, que, si no me gusta su trabajo, primero le hubiera dicho a él para que tuviera `chance´ de corregirlo… antes de que lo regañaran. Yo ¡jamás le dije eso a ella! Y se lo dije a él. ¡Me dio un coraje!, ¡una impotencia! Me culpó de hacer exactamente lo que ella me había pedido hacer y no quise. Total, que quedé mal con Miriam y con Agustín también por culpa de ella.

Otro posible motivo puede ser la coerción y como se ve en el siguiente testimonio.

…Llanamente me dijo que quería que le ayudara a que corrieran a Fulana, una compañera que a ella no le cae bien; ¡más que eso!, ¡la odia! Le dije que yo no quiero meterme en la política institucional; yo solo vengo a trabajar. Entonces me contestó, muy enojada: sigue así a ver a dónde llegas. Trabajando no vas a llegar a ninguna parte…

5. Intencionar la falta de transparencia.


La falta de transparencia en los procesos de la institución educativa es común en los liderazgos limitados o inexpertos; pero el ocultar información de forma intencionada es una perversidad del liderazgo.

… solo nos enteramos de que ya no trabajaba ahí. Nunca dijeron por qué, ni se habló más del asunto. Él era un profesor como con 20 años en la escuela y ni adiós le dijimos; un día simplemente ya no fue. Luego nos enteramos de que lo habían despedido por no querer participar en uno de sus “proyectos”, pero al final simplemente resultó que se había jubilado; entonces ella aprovechó la situación para aparentar que lo habían despedido por no querer hacerle caso a ella.

6. Obstaculizar el trabajo y dificultar el buen desempeño.


Algunos líderes perversos colocan obstáculos para que los miembros de su equipo no logren cumplir con los objetivos de su función. Aquí dos ejemplos:

¿Cómo fue que nos metió en problemas? ¡Fácil! Nos daba tareas que no podíamos cumplir; por ejemplo, a mí, que soy investigador cuantitativo, me encargó el diseño de una investigación con grupos focales y entrevistas con 1800 participantes, ¡no tenía idea de cómo analizar toda esa información!, mi compañera me ayudaba y a ella, que es especializada en investigación cualitativa le pidió hacer un instrumento para el seguimiento de egresados. Cuando le dijimos que queríamos intercambiar los proyectos, ¡nos armó un escándalo! [Dijo] Que, si no éramos capaces de hacer lo que nos pedía, había muchos otros que querían nuestro trabajo. Nos asignó un equipo de dos personas a cada uno y así iniciamos…
Me acuerdo de que tenía una reunión con profesores. Era un grupo como con 25 o 30 docentes. A media reunión me mandó llamar con la secretaria y el plantel es grande, de donde nosotros estábamos a la oficina eran como uno 10 minutos: imagínate 10 de ida y otros 10 de regreso. Entonces le marco por teléfono para ver qué necesita y me dice que necesita que venga a llenar las redes [formatos con indicadores], le dije que no podía, porque estaba en la reunión con los profesores y me contestó que los pusiera a hacer algo. La red no se necesitaba en ese momento, no eran fechas en las que se piden; y así como esa ocasión hubo muchas en las que no me dejaba hacer mi trabajo.

7. Ignorar la dignidad profesional de los miembros del equipo.


Infantilizar al personal o tratarlos de forma no profesional es una acción constante en la perversión del liderazgo.


Cuando empecé mi carrera, trabajé en una escuela primaria aquí mismo en la ciudad. Íbamos a tener la graduación de sexto año y la directora nos prohibió a todas las maestras que lleváramos al evento vestidos de tirantes, escotes o brillos. En una reunión de consejo técnico nos pidió que, durante la semana, lleváramos el vestido que nos íbamos a poner, para darle el visto bueno. Llegó el día de la ceremonia de graduación y que vamos viendo entrar a la hija de la directora, que también era maestra ahí mismo, con un vestidazo de tirantes y con un escotazo en la espalda hasta abajito de la cintura y detrás de ella la directora con un vestido con piedras. ¿Pues que no estaba prohibido? ¡Estas querían ser las princesas más guapas del baile!

Dirigirse de manera poco profesional se identifica con frecuencia.

"A ver mi reina, si no quieres participar, haz lo que quieras, yo hace mucho que dejé de rogarles a los profesores”.
ya para el final me dijo: “A ver maestra, ¿a quién cree que le van a creer más? ¿A mí que soy la directora de la escuela y esposa del supervisor o a usted que es hija de nadie?” ¡por supuesto me corrieron de la escuela!, el único gusto que me quedó es que a los dos meses también la despidieron a ella, con todo y que tenía su esposo supervisor. Luego me llamaron para recontratarme, pero yo tenía muy herido el orgullo, me di el gusto de mandarlos a la chingada porque yo ya tenía este trabajo y aquí me iban a pagar más.

8. Restar autoridad a líderes intermedios.


Desacreditar la palabra de líderes intermedios es una acción frecuente.

Los profesores venían conmigo y me pedían permiso. Yo les decía que no. Luego ellos iban con el director y él los dejaba ir. ¡Ya nadie me hacía caso a mí!
Ella no se dio cuenta de que yo estaba en el mismo grupo de WhatsApp. Escribió en el grupo: “es que ella no sabe es nueva y no sabe nada. No le hagan caso, no más no digan que yo les dije”.
Si yo proponía hacer algo para apoyar a los profesores en la pandemia, él simplemente lo desestimaba. No daba parte, aunque mi departamento tenía mucha más experiencia en el tema. Al final, todo se hizo mal y los profesores estaban muy desorientados.

9. Inventar enemigos comunes.


Aquí al que hay que referir es a Max Weber, quien explicó que, para sostener el liderazgo, muchos lideres necesitan del caos; en este caso, el líder busca perpetuar la condición caótica mediante la construcción de una “amenaza” (real o inventada) para los miembros del equipo. Sobre esto último, puedes leer más en el artículo “Lo que nadie te dijo: el peligro del liderazgo carismático en las instituciones educativas”


Mis conclusiones parciales


Cuando se trabaja con jefes difíciles, existe una dificultad en gestionar un vínculo con él o ella. Dado que hablar de liderazgo implica hablar de construir vínculos, considero que construir una relación con un líder en perversión, con frecuencia puede comprometer los propios valores y participar en prácticas poco éticas puede llevar a viciar el propio desempeño y extender dicha perversión a tu profesionalismo.


Tienes experiencias similares o diferentes con malos jefes. Te invito a compartirlo anónimamente.


¿Quieres una lectura más detallada?

Aquí las referencias.



Riquelme-Castañeda, J. A., Pedraja- Rejas, L. M., & Vega-Massó, R. A. (2020) El liderazgo y la gestión en la solución de problemas perversos. Una revisión de la literatura. Consultado en: https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-50062020000100135&script=sci_arttext


Schvarstein, L. (2003). Inteligencia Social de las Organizaciones. Buenos Aires: Paidós.


Sandoval, E. (1985). Los maestros y su sindicato: relaciones y procesos cotidianos.

México: Instituto Politécnico Nacional.

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